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新七天电器网CEO庆幸放弃垂直B2C联商

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来源: 作者: 2019-07-02 11:32:20

新七天电器CEO:庆幸放弃垂直B2C联商资讯中心

左英杰,供职于创维集团,2002年-2006年任职创维中国区域营销总部副总经理兼华北区总经理;年任职物美电器连锁有限公司总经理;2008年创办新七天电器,现任新七天电器CEO。

淘宝取代官成销售重心

亿邦动力:2012年,几家大电商平台打架打得厉害,新七天电器专门卖家电,2012年销量不会很好吧?

左英杰:相反,我们年增长70%。

亿邦动力:这个增长是来自官渠道吗?

左英杰:大部分来自淘宝渠道。去年三四月份,我们就重兵做淘宝渠道。

亿邦动力:是什么令你决定把重心从官转到淘宝?

左英杰:说实话,只是为了生存。当初的想法,只是想让淘宝代运营的业务养着官,走到后来发现卖标准化产品的垂直B2C根本难以走下去,之前的代运营业务业务倒是蹭蹭往上涨,下半年便变成了主营业务,算是无心插柳柳成荫。

亿邦动力:代运营利润极低,竞争也激烈,听闻个别体量大的代运营商业也难,你的日子为什么好?

左英杰:淘宝代运营的毛利大概是十个点左右,我们的综合成本也差不多是这个水平,成本与支出基本打平。代运营的日子难过不是因为毛利低,而是过多依靠人,而人在电商这样的环境下流动性比较大,人心不齐是常见现象,所以好日子维持不了多久,最典型的就是去年南方一家最大的代运营商,团队散了之后很快就不行了。

经过1年的摸索,我越来越感觉到,代运营最核心的竞争力在于后台系统,完全靠人走不长远,淘宝渠道现在也越来越规范,不是关系好就能办事。

亿邦动力:后台系统说得更具体点是什么?

左英杰:ERP和CRM,我们今年会开始在这方面投入几百万,打造与淘宝系统对接的后台系统。

亿邦动力:是什么让你发现后台系统最重要?

左英杰:印象最深的是双十一,当天不缺订单和流量,是我们服务能力跟不上。客服根本忙不过来,我也跑去当客服。最后我们发现,电商强调很多是团队的狼性,而很少说后台系统的重要性。软件系统是最值钱的,主要解决效率的问题,就像人的神经系统和血管。而且,不是给10个亿就能立马建起来的,是靠经验沉淀下来的,我看到一些公司,一旦换人,就没办法继续旧业务,原因就是没把经验沉淀下来。

亿邦动力:除了淘宝,你还要做那些渠道?

左英杰:正在考虑京东,听说京东POP平台与自营平台的产品不再做区隔,家电类也可以入驻开放平台了,如果是这样我们立马就入驻。

亿邦动力:为什么不考虑其他家的开放平台?

左英杰:主要是其他家的开放平台的销量暂时还没上去,天猫和京东这两家平台的聚客能力越来越强,在电商领域就像两个不断在扩大的黑洞,这种情况下其它开放平台很难再有起色,虽然有些开放平台不收费,但是有账期和交押金,几个月的账期对于我们这样的微利企业来说扛不起。

亿邦动力:2012年计划销售增长多少?

左英杰:80%。

零售业变化太快了

亿邦动力:星期天电器转而做代运营,官打算怎么做?

左英杰:官职能改变了,变成了一个服务平台,比如针对老会员推出特价区,以及各种售后服务工作,今年我甚至没有给官销售KPI,名字也从新七天电器变成新七天。

亿邦动力:这么说,你已经放弃做垂直类B2C了?

左英杰:垂直B2C引流太难了,留客也太难了。除非是极其个性化的产品,利用社会化营销手段获得流量,可能还有希望。

亿邦动力:两三年前,一些品牌制造商都想做垂直B2C,2012年少了许多。家电行业海尔依然在做垂直B2C,以一个家电老人的角度来看,你觉得海尔垂直B2C的价值在那里?

左英杰:制造品牌都想末节独得19分哈登全场砍下35分胜猛龙自建B2C,就像文艺青年都想开茶馆一样,是一个心中的念想,最后都很艰难,玩不大。海尔品牌比较强,垂直B2C可以抓住一部分对海尔有强烈认同的用户,加上海尔四五线城市的配送能力跟得上,所以他们去年还不错。

亿邦动力:现在电商渠道起来之后,家电线下渠道受到的影响越来越明显。

左英杰:十年间零售业变化太快了,国美苏宁成立也不过十年的时间,而如今国美如果再不变革也没有几年的好活的时间了。我记得2006年前后,国庆期间国美苏宁门口排着长长的队伍,人山人海等着买促销货,现在北京任何一家店在任何节日都不会出现这种盛况。所以感叹,渠道的变化太快了。

亿邦动力:你觉得苏宁开放平台还有戏么?

左英杰:苏宁在电商上的魄力是大家有目共睹的,但我还是不太看好他们的开放平台。开放平台必须要有流量,才能引进供应商,就开放平台而言,现在苏宁与京东、天猫还不在一个级别上。

亿邦动力:京东POP平台和天猫开放平台相比呢,差距有多大?

左英杰:京东落后较多。天猫难做自营,京东也难做平台,跨界不是那么简单的事情。

未来电商分为三类

亿邦动力:2012年,你观察到零售业有什么新趋势?

左英杰:ShopMall的模式上线下一起流行起来了。电商领域不用说,是淘宝唱主角。与此同时,线下ShopMall模式这两年发展速度也很快,2005年全北京只有几家ShopMall的购物商场,现在新增了许多。包括一些三四线城市,ShopMall也是最流行的购物场所。

亿邦动力:零售业在剧烈变动,你有什么新思考?

左英杰:过去三年电商局势未稳,大家都在跑马圈地,2012年过后形势日趋清晰,淘宝、京东与苏宁,基本盘踞了电商三座山,后面的电商公司只会慢慢变小,所以我认为未来电商是由巨头+小而美组成,中间基本是空挡。

未来电商公司主要比拼的是流量、商品运营、物流,这三点也可以作为电商公司划分的标准,有人主要做流量,有人主要做商品运营,有人主要做物流配送。

亿邦动力:你说的这三点,淘宝控制了电商第一流量,在商品运营和物流上也在功夫,京东控制了电商第二流量,手里有最强的自建物流体系,而苏宁暂时在这三点上都偏弱,作为一个商品端的供应商来说,你觉得苏宁的供应链优势强在那里?

左英杰:实际上,苏宁供应链优势难以发挥上。消文章回应吸烟事件发微博道歉接受批评费者上购物,不会想到苏宁线下供应链强而去苏宁下单的,只会比较谁的产品好,谁价格便宜,谁送货方便,谁支付方便,谁更能拉客。而在这些点上,综合来说苏宁暂时没有特别优势。

亿邦动力:新七天转型做代运营,不属于以上你说的三种类型,你打算怎么做成多大的公司呢?

左英杰:代运营属于服务业,服务业本身做得大的就不多。暂时我们不会想大目标,先一定要健康地活下来。大家比较关注零售业巨头,不太关注供应链上的小生意,而实际上现在想做大公司已经没有想象的空间了,我也不再做面子活儿,不再谈论上市、融资以及参加媒体活动,更多考虑的是怎么把业务和管理做好。而且做小生意未必就不好,一家服务公司一年做1.2个亿销售,一年赚几千万,在目前的投资环境里投资者是满意的。我们很清醒,不好高骛远,而且也自知纵使时间倒回,刘强东的机会就算放在我手上,我也抓不住。

附:左英杰的创业感言

到现在,工作上最有成就的事情有两件,一件是在创维做职业经理人,还有一次就是现在做的新七天电器。

在创维的时候,我一度也认为自己很有本事,能短时间内把销售做起来,2004年和李彦宏、周鸿祎被评为京城十三锐。但经过这几年的创业之后,我深深觉得一点都不应该把功劳放在自己头上。当时做得好主要不是因为自己有多牛叉,而是公司在后面支撑你。而且人家才是真正的创业者,我不过是一个拎包到处跑的大业务员而已,

所以,我算是一个传统企业跑过来做电商的人,2008年8月份,新七天电器才上线,2009年风险投资比较热的时候,也有人来和我们谈,但是我自己心里很清楚,我们是比不过京东商城的。而且就算历史回到2003年,我也比不过刘强东,他是一个天然的创业者,而我是一个职业经理人转而创业的。

职业经理人创业失败者居多,为什么?企业初创阶段,没有经理人。只有到第二三阶段,才会引进职业经理人,媒体关系、用户关系和品牌效应等都很成熟,这个阶段市场广告都是投放央视和框架,职业经理人很容易会产生这样的情绪,哇,我做得很漂亮,我做的事情很快就产生了效益,成绩都是我做的,和公司完全没有关系,一旦出来创业,还是找央视和框架投放广告,这是基于第二三阶段做第一阶段的事情,可是他一个月的广告费只有1万,很快就发现过去的人脉圈根本用不上。职业经理人不管做得怎么高,创业能力都是有限的,他们只能做锦上添花的事情。

所以,我的脑子很快就清醒了,当看到形势变化之后,我们没有一味死拼,面子活儿我也不做,说上市和融资的事对我来说一点都不重要,重要的是要活下来,虽然我们走得很慢,但对成本一直严控。成立五年时间,亏损一共没超过500万,这也是投资方能坚持到现在的原因。

一开始,我们是想做一个电视线上最大的渠道,到2012年垂直B2C生存太艰难了,京东商城和淘宝形成了两个流量黑洞,卖标准化产品不能与他们抗衡了,所以我们三四月份为了有收入,做起了家电淘宝代运营业务。到2013年,发现过去为了生存做的业务变成了主要业务,我们转型做家电淘宝代运营。

2012年发展还算快,去年最大的挑战是后台系统对前段业务支撑不够,太多的新业务没办法接下来,七八家给我们发邀请函我们都没去,也不敢去,你没有配套的系统和团队,去了也没有用。未来上的需求越来越多,一个京东一个是淘宝,需要专门公司帮品牌商打理。

世事变化很难讲,做生意不是根据设想来做的,如果说刘强东一开始就想做多大生意太假了,中间有许多的机缘巧合。我们不求要做多大,这几年的磨练,证明我们完全独立在做一件事情,就像是自己生了一个孩子,再难也不能走,走了怎么交代?根本不可能的。

创业过程中的锻炼,其实是许多职业经理人非常羡慕的,人生没有创业的体验也是一种缺憾。四十岁后,过去创维职业经理人要不走我这条创业道路,要不千军万马争一个总经理的位置。所以,我对当下很满意的,觉得很不错。 (来源:亿邦动力 大红)

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